华为的供应链管理和库存管理

华为的供应链管理水平如何？我结合自己前后跟华为打交道几年的经验体会，于是成就此文供大家参考、批评指正。

2000年左右，我刚进入IBM做北京工厂高级物料经理的时候，华为就已经开始花大笔的咨询费请IBM实施ISC（集成供应链）及IPD（集成产品研发管理）了，这在当时是非常有轰动效应的，在咨询领域，尤其是导入国外供应链管理方面的咨询，华为应该是最早吃螃蟹的这一批企业。应该说，在供应链管理方面，任总的眼光绝对是超前的，至少比一般人超前10年多。

2007年我在伟创力担任手机事业部供应链管理总监，为他们代工手机（华为终端业务），尽管他们跟我们做的只是consignment（来料加工），但明显感觉他们的供应链管理还是比较混乱，生产计划朝令夕改、物料不齐套等情况一直比较严重，但那个时候听说他们的operator（运营商业务）方面供应链管理还是可以的。

2011年，我在AC公司负责电子高科技行业供应链管理咨询，又有幸接触华为，跟他们合作供应链管理方面的咨询项目，前后大约一年半左右的时间，接触了很多华为供应链管理方面的人。总体感觉是，10多年过去了，他们还是在花大力气放在供应链管理领域的咨询上。

由于没有直接在华为工作过，所以，我很难详细地说明华为的供应链管理到底怎么样，但整体感觉是，华为的供应链管理在行业中肯定算是佼佼者了，否则其业务也不可能这么快速地增长，相信供应链管理在这个过程里功不可没，毕竟，供应链管理咨询的巨大投入，至少在客观上是起了一定的作用的；但从微观层面，通过我亲自接触过的人和事，我感觉他们的供应链管理应该比现在更好一些才对，当然这仅仅是感觉。

由于华为不是上市公司，我只是百度到他们2011-2013年度的财务报告，单从库存周转率角度，他们这几年是有很大的提高，2011年为4.8次，2012年为6次，2103年为5.7次，比十几年前，华为在实施ISC之前的3.6次（见下面附录信息），是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，这在供应链管理上，已经是非常了不起的了。

同时，我又比较了华为的竞争对手，爱立信电信，他们的水平一直徘徊在4次左右（见新浪财经上市公司财务报告2013-2014），相比较而言，华为的库存周转率水平已经远远超过了其竞争对手爱立信。

当然，这里面有个因素需要注意的，那就是华为终端（手机）业务比例的上升，客观上提升了其整体库存周转率。这块业务占总销售收入的24%左右，但其实扣除这个因素，华为的库存周转率应该也是比爱立信要高一些，至少是持平，但因为没有分开的财务数据，我们无法确定。

只是，令人奇怪的是，按照附录信息，当初IBM帮华为整合供应链之前，他们说（当时，十几年前）国际上其他电信设备制造商的库存周转率是在9.4次左右，这个数据是怎么来的，我们就不得而知了。如果这个数字是准确的（我个人表示怀疑），那么，世界两大电信巨头在这方面还有很长的一段路要走。

至于附录信息提到的订单及时交货率，这个就更无从查起了，至少财务的3张表是没有这方面的数据的。

以上分析至少局限于我个人前前后后跟华为打交道的一些感觉、体会，即使数据，包括计算的库存周转率等，也是非华为官方数据，尽管原始数据应该是真实的。

总之，华为是一家令人尊重的公司，尤其是任总在管理方面，不仅仅是在供应链管理方面，其开放的心态、超前的战略眼光及脚踏实地的管理作风，是绝对值得我们绝大多数业界人士认真学习的。

附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

华为这样管理库存

不合理的库存导致公司破产的例子比比皆是，相比产品本身开发的失败，库存造成的损失往往更大。华为在很早的时候就意识到，库存的大幅波动会给企业带来资源浪费、成本增加、资金紧张等一系列的问题。因此，通过变革以及不断地思考和改进，华为在库存管理方面有了一些独到之处，本文将用七张图为您直观展现。

库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂。相比产品本身开发的失败，库存造成的损失往往更大。

在华为，库存管理的特点主要在于库存规划和日常管理方法。在规划方面，华为有一套成熟的订单履行流程，并且通过与业内标杆比对不断进行改进，往往在年初时就需要定好全年的指标。而在库存的日常管理方法方面，主要有以下几点值得其他企业借鉴采纳：

华为在建立自己的库存结构时，采用了“枣形”结构。这对于大多数按订单生产的企业来说，也是一个比较合理的库存模型：成品及原材料相对比重较小，在制品比重较大。

在华为，主要采用ABC分类法对物料进行管理。ABC管理法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。

根据通用性强弱、价值高低等差异，华为对不同的物料采取了不同的采购、计划与库存控制策略。对战略性物料需要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6个月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存。

齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，能够进行全部工序的生产。物料的齐套性很重要。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产进度。因此，华为通过提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理。

在华为，齐套性管理主要从两个方法入手：（1）预缺料管理；（2） 风险预警及升级机制。

此外，华为还十分注意控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡。控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。具体方法可以采取如：把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名；或者考虑把这个标准列入供应商考核的指标等。

华为对于低周转物料的处理办法是，第一，定期处理，分责任人，提交处理报告。第二，低周转物料产生时，要把责任、原因分析清楚。第三，该报废的报废，该变卖的变卖，决不手软。并且，低呆物料在不同情况下对它的周期有一些规定，像电容类、耐用品等的周期是不一样的，不是一刀切的。

除了上述几点，还有一些其他措施，比如：计划提前介入研发IPD进度，严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审；推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性；建立计划/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化...

总之，华为在库存管理方面有不少方法，除了需要不断改进和优化，也需要和供应链其他环节如计划、采购相互配合，力争消除库存负面积压、周转率低等所造成消极影响。